2008.5.25

关于执行力，在我进公司之前曾经有位跟我做的事情类似的前辈，好像是叫作杨彧的，就我进公司后所见所闻，他是个相当有能力的人，具体他在软盛干了多久我并不清楚，我知道的是在今年的1月8日他离职了，一个月后我进了软盛，接替了部分他的事情，就我所知，他离职时给出的理由是他做的事情或者说想做的事情，没有执行力。说实话，这是我工作之后第一次听到这个词汇，当时我还没有体会到何为执行力，现在开始渐渐明白了这个词的含义。

周五，我向小王总要了CRM的权限，我并不是需要增加名单，因为对我来说我的主要事务应该是拓展产品，而非拓展客户，当然我也不会去排斥拓展客户这件事，只是我觉得我自己应该分主次，我的目标虽然因为目前的情况改变了而有所微调，但是大方向是不会变的，以前从没想过会涉及销售，而现在一部分海外产品（偏门产品）的销售任务落到了我肩上，我始终认为这应该是次要的，就像昨天跟朋友出去玩，朋友之妻问我你想要什么，钱还是理想？如果是钱，那么你应该偏向销售，因为这个职位也许会有更多的提成，如果你想要的是理想，那么就得忍辱负重走下去，即便我也不知道这个我所谓的理想到底是对的或是错的，我想自从我进软盛后我的理想都没改变过，即便经历了于总的离职，一系列的变革，我觉得我的理想仍没有改变，但是问题是或许我有想法，我有把CRM用于产品拓展的计划，一旦我的计划被我认为是可行性很高的——至少我自己这么认为——别人不认可，特别是握有实权的领导的不认可呢？那么一切是不是只有付诸东流了？我这两天一直在想这个问题，有时，对一个产品的拓展，对一个产品的计划，或者说履行一个产品经理的职责，如果光考虑利益层面和纯“技术”层面的东西，我认为最终得到实施的可能性很低，因为一个计划，一个产品的计划或许制定是只需要一个人，但是最后的实现却要各方面的支持，一旦一个计划没有被除了你之外的人去执行，或者说没有按照原本的思路去执行，那么这就是所谓的缺乏执行力甚至是毫无执行力吧。

碰到这样的情况，该怪谁？怪环境？怪别人？都不是，只能怪我自己没有将可执行层面加入整个计划当中去，那么如何加？这是值得商榷的，当有一个成熟的计划时，最重要的应该是说服掌权者也能接受我的计划，我也知道，或许在这个时候不得不牺牲一些纯技术方面的利益去赚取整个计划的付之实行，因为我不可能去关关打通各个层面与我计划相关的人，只有从相对的最高层面下达指示才能顺利运作，说到这，我又想到另一个事情，就是即便最高层同意实施，我也要小心再小心，要考虑到与该计划相关的人员和环节会不会出现矛盾，这个矛盾包括环节与环节之间的矛盾，也包括人员与人员之间的矛盾，我不奢求不出现矛盾，而是把矛盾都能最小化，虚无化。我之所以会有这个想法，源于Acronis，这个产品是我一进公司就接手测试的一个产品，可以说目前来说是我最熟悉的一个产品，也是于总原本最希望推的一个产品，按理说，即便于总走后，按我对该产品的认识，我也应该继续，但是我至少到目前为止还没有去竭力推，只是抱着有一单做一单的想法在处理该产品，这其中固然有我抽不出时间和精力去推，除此之外，我还有另一层面的考虑，Acronis这个产品不比Winrar，ACDsee等等，它是一个有一定技术含量的产品，换句话说，要拓展此产品需要公司里技术人员的强大支持，而目前的情况是，与该产品同类的Symantec的BESR等产品是目前我公司的主流产品，或者说是技术部门比较擅长的产品，而Acronis，相对来说冷门得多，并且前途未卜，技术人员肯不肯花力气去钻这个产品是需要打疑问的，另外我们公司技术部有一部分收入是相关软件的上门维护服务费，如果Acronis被推到了前台，那么势必该软件也会去占用技术人员的工作时间去做维护，而相应的BESR等软件上的投入会减少，同样的，由于Acronis和BESR是相类似的软件，或者说是竞争对手，此消必然彼涨，销售上面的涨未必会导致售后服务上面的同步增长，与其在这样一款现在还不知道会怎么样的软件上花大精力投入，并且还可能导致目前手头的奶酪被削减，所以技术部可能的不积极我也很好能理解了，所以我在Acronis这个产品上一直有所犹豫，有点踌躇，虽然我一直跟厂商那边保持着联系，但是公司内部的动作却迟迟不见，我还要整体考虑下，我需要一点时间和精力来思考这个问题，或者说那一系列萦绕在我心头的问题。如果谁有真知灼见也请告诉我！